如何成为一个专业的 CEO [李想]

理想汽车 CEO 李想在 2020 年做了一个关于 《如何成为一个专业的 CEO》 的主题演讲，分享了从 0 到 1 创办一家新的汽车企业的所有过程与其中的体系化思考。笔者认为无论是创业还是工作，都可以从这套体系化的几个维度去进行思考总结。

本文为该演讲的文字版本，在文章的最前面笔者上传了原视频，如果时间充裕的可以直接观看原视频，赶时间的直接看文字版就可以，以下为演讲全内容：

开场白

汽车之家的网友们，你们好！我是理想汽车的 CEO 李想。

今天我想跟所有的朋友来分享一个我们过去五年时间，如何创办一家新的汽车企业，以及这里面的所有过程和我们的经验。让大家看到一个汽车公司从零到迈向市场，以及我们已经在二月份、三月份做到了整个中国插电式混合动力连续 2 个月销量第一，我们是如何在这个过程中做到的？也包含我们为什么会选择增程式这样的路线？我们为什么会选择直营？我们为什么会一下来卖30多万的价格？这都是跟过去所有的常识、大家的认知都是不一样的点。

创业成功的人的特质

在具体的讲我们的经营思路之前，我先跟大家分享一个小的故事吧。有的朋友可能知道，在过去的 2019 年的时间里，我过去的学历是高中，从来没有上过大学，讲的最多的是李想创业，李想是个高中生没上过大学。去年开始我去上大学了，而且上来一个挺牛的大学，4000 个人报名只收 40 个人，叫湖畔大学。就是马云办的湖畔大学，他只招公司的CEO，而且公司必须经营到一定水准，然后你才能去那个学校。所以在这个一年多的整个上学的过程中，我和很多优秀的 CEO 来一起上课，也接受了很多这种顶尖的老师、企业家的一些分享。

这里面有一个关键的我和在座的各位一起来分享一下。这是在今年的 2 月份的时候，由于疫情的原因，我们没办法开课了，那我们就开始每一周会有一个同学，我们都是在不同的行业，来分享这个行业相关的经验。那一次分享经验的是我们整个班里同学唯一一个做投资的，而且是 PE 轮的，也就是中晚期的投资，上市前那一两轮的投资，而且她是中国目前做的最优秀的公司。

那她讲了很多在疫情期间，IPO 市场、普通的融资市场啊怎么去做，最精彩的环节是什么？是到后面，我们所有的同学来问他问题，问的都很直接，不绕来绕去的，有同学问她一个问题说：那你认为投资最重要的是什么？如何能够获得投资的成功？因为它们投的一级市场，上市前的那些企业，所以当时的时候，她给了两个关键点：

第一个关键点是什么呢？行业一定要选对，行业的趋势一定要选对。 因为她从来没有见过任何一个好的创业者，好的企业家在一个糟糕的行业里成功过。所以选择正确的行业的是最关键的。但是由于他们是一个中晚期的投资，由于他们有大量的分析师团队，一个公司里面 70-80% 人都是分析师，分析各个行业，从各种数据来分析，所以她做了一个结论是，他们这家公司从来没有在赛道上投错过，也就是说投了所有的这些公司，在赛道上都是对的。

那紧接着就出现第二问题了，那问题出在哪里了？如果出问题，一定出在人身上。出在这个CEO、出在这个创始人身上。 虽然它们是中晚期的，赛道也从来没有错过，它们也有接近一半的项目，很贵很贵都是几亿美金，甚至超过十亿美金的项目，最后都折掉了，这些公司最后都没有成功。这个时候核心的问题在哪了？核心的问题在于人，但是了她又给出了一个非常有意思的结论，是至今为止他们找不到任何方法来在投资之前事先分析好这个人。因为这个人的性格，这个人过去的履历跟这个公司是否成功本质上没有任何关系。可能你看到这个人，过去上的都是名牌大学，在非常好的企业里工作过，然后出来创业，西装革履的，但是你保不准他最后关键时刻遇到压力的时候他去做假账。有的人你可以看到他说话说一不二，周围的人都围绕着他转，公司里他说什么大家都去听都去认可的，但在关键时刻的时候，他却是一个怂蛋，他是最软弱的那个人。所以了，这就造成这个投资最大的难度。我们开玩笑说，投资就变成永远不可确定性了，就成了碰运气了，选完赛道以后，就碰运气了。

这个时候我们有个同学又问了一个更有意思的问题，我认为这是我过去的一年里听到的最好的一个问题。我们的同学姓李，他说，李姐，在你过去投资成功的企业里，还有你自己喜欢的这些创业者，企业家里，你自己最认可的这些人里，它们有什么共同的特质？ 这个时候就非常有意思了，她很快回答了这个问题，想了想，她说我过去投资成功的企业还有自己喜欢的创业者，确实有一个共性，但是事后才能验证的。就是这些人无论在多么复杂的环境下，在多么艰难的处境下，在多么困难的压力下，在多么多人的质疑下，他永远能在最关键的时刻，看清本质，看清问题的本质，然后从而有效的去解决。 而这件事情，又跟性格没有关系，他可能是一个平常说话都不太清楚不太利落的人，然后到关键时刻的时候，每次到关键时刻的时候，他永远能做出看清本质的选择。他也可能是一个脾气很暴躁的人，你觉得这个人情商很低，但是他仍然能做到关键时刻，看清本质，去做出选择。

所以当他讲完这个问题以后了，我就发生了一个很重要的转变。我告诉很多人说，你去买特斯拉股票吧，因为过去的时候，我和身边的朋友在讨论买特斯拉股票的时候，只有一个疑问，就是 Elon Musk 的脾气不太好，然后他的老婆换了好几个了，然后女朋友在不停的换，然后一年公司的高管，然后 VP 会离开十几个。但是，当问完这个问题以后，我们改变了观点，因为 Elon Musk 在最关键的时刻点，从来没有做错过选择，什么时候去做电池？什么时候做自己的汽车操作系统？什么时候去做芯片？什么时候裁人？什么时候来中国建厂？从来没做错过，在所以的关键问题上都做出了正确的选择，这就是他讲的第一性原理，抛开所有的情绪，我就做最本质的选择，哪怕这个本质的选择再难我也会选择。

创业回顾

这里跟大家讲这个东西是为什么？这和我的三次创业有关。第一次泡泡网，2000 年，第二次汽车之家，2005 年，然后第三次，2015 年创办了理想汽车。这三次创业难度是完全不一样的。

第一创业的时候，是不需要你有什么本事，你只要有点特长就行了，你说我会写文章，我特别了解用户的需求，够了。为什么？在那个时代，互联网是蓬勃爆发的，从 0 开始爆发的，相当于我就是一个地痞流氓，但是我比较幸运，我跟上了哥伦布那艘船，上了美洲大陆了，上了美洲大陆了这些地你随便圈，圈到就是你的，当时就是那么一个时代，所以那个难度不一样，我们犯过无数的错误，我和樊铮犯了无数个错误，但是企业依然很好的发展，因为那时候条件太好了。

做汽车之家的时候难度就大了很多了，你要非常专业，你要具备管理性，所以光靠我和樊铮就不行了，包含像秦致的加入，你除了有擅长的，你还要把管理做好，同时汽车之家又赶上了移动互联网的红利，我们是最早做手机 APP，当大家没反应过来的时候，我们已经开始在做了。本身又吃到了一个第二轮的红利。

今天，第三次创业，不一样。如果你想做一个 PC、想做一个移动互联网，你要面临是一个 BAT、还有 TMD，这些巨头都在那里横着。它们比我们有钱，地盘比我们大，搞不好他人比很多创业公司还努力，因为期权在那里放着那，拼了命去挣。所以今天的难度，完全完全不一样了。对人的要求来说完全不一样了。

专业性与理性

我们在座的，我们每一个人，无论你是企业的经营者，还是企业的管理者，还是你是一个专业人士，你必须对自己有重新的定位了。中国那种蓬勃发展，然后无数红利的时代真的过去了。很多人说过去 2019 年很难，资本市场也难，各种也很难，但是我觉得王兴说的那句话是对的，2019 年可能是你过去 10 年里最难的一年。但是大概率会是你未来 10 年里最好的一年。我们每个人都要重新定位自己的角色。

这里面我们提到最重要是什么？是两个字，叫————专业，无论你是做内容的还是做技术的，你要是这里面最专业的，你要是做管理的，你要是最专业的。比如你要创办一个公司，你这个 CEO，必须是一个最专业的 CEO。你不能说这个 CEO，一招鲜，吃遍天。这个人过去做销售做的不错，没戏了。这个人过去做产品做的不错，没戏了。这人过去是搞技术研究的，没戏了。是在一个综合的一个体系里面，你缺一项，你就直接折了。这是今天对所有人定位的一个不同。大到一个企业，一个管理者，细到每一个专业领域，你必须是这里面做的最好的，我讲的不是职业，讲的是专业。职业只是你能胜任，而专业是必须在这里面做的最好，你要做的足够的深。

回过头，拿刚才的问题，第一你要选择好的行业，第二你要能够看到问题的本质，什么叫看清问题的本质了？就是两个字————理性。

但人的性格是天然不理性的。那些战争啊，希特勒的出现，都不是因为理性出现的。人天然是不理性的，那我们怎么办呢，今天给大家讲的核心就是我们如何实现人机结合？我所谓的人机结合是什么，我们每个人给自己打造出来一个系统，让系统来保证我们的理性。同时系统有什么好处呢？系统不但可以帮助你克服你性格上的缺点，尤其在关键时刻，他还有一个好处是什么呢？他能发挥你人性的优点。系统还会带来其他的好处，比如说，如果这个屋子的人你对世界的理解是一个，就会造成不同的宗教之间，你去说服对方很难。但是系统呈现出来以后，会让大家在一个世界里发现问题，分析问题，解决问题。只要这个世界足够的大。这样一个产物是我们接下来一个定位很需要的。细的来讲，如果你是理想汽车的CEO，你要经营理想汽车，你到底需要什么样的能力，这些能力缺一不可，而且在座的各位都是编辑，还有我们的技术人员、管理人员、汽车之家的。你会看到很多的汽车公司出了问题。但是很多时候你看到的问题只是一个表象，而当这个体系产生以后，你能很清楚的看到原来问题本质他在这里，他的本质的问题在哪里。而不是像盲人摸象一样看到各种各样的问题。所以这是我要给大家讲的一个核心。

如何做一个专业的 CEO 并不是说以前一个汽车高管他是做汽车销售的，他一个高管是做研发的，他自己创办一个汽车企业，就是合格的 CEO。百分之九十九它们根本就不是，只是他错误的给自己定位了。而专业的 CEO 是需要大量的训练，和建立完整的体系的。而这个对在座的每个人都是受益的。那我们如何成为一个专业的 CEO，来经营一个大的汽车企业？第一步是什么了？永远跳不过的第一个步骤是认知。

1. 认知

这个行业到底是怎么回事，难道就是补贴那么点屁事吗？根本就不是，太幼稚了，太低级了。也不用把我们想的那么低级，那这里面认知的第一点，因为它是一个系统，一步一步来。

1.1 行业趋势

第一个你要进入这个行业，你要了解这个行业的趋势。

智能电动车到底是怎么发展的？为什么你要进入这个行业？如果这个行业不发生技术变更，我们有没有机会进入这个行业？没有任何可能。如果这个行业不发生技术变更，我们没有任何机会进入这个行业。而这个行业的技术变更到底是什么？智能电动车的未来到底是什么样的？我们要想对趋势，它包含电池的部分，那你今天看的电池部分和几年以后看电池的部分是不一样的。所以我们怎么看电池的发展？第二我们怎么去看智能化的发展？智能化在我们的生活里，已经不是一个选装的产品了，而是一个必须的产品了，因为你身边所有的产品已经智能化了。你不能再买一个汽车，还像 2005 年的塞班那样，这确实说不过去了，只不过过去你没得选择。

包含自动驾驶怎么发展？从辅助驾驶到有限场景下的自动驾驶，到全自动驾驶，怎么去发展的。这个认知必须大家产生。以及对于一些终局的判断。车到底会不会有一天，它真的变成一个超级终端，它变成我们连接世界的终端。我觉的这些东西你要做深入的判断，要跟很多很多人去聊，行业的专家，读很多的内容，你才能对行业有个认知。

有了行业的认知以后，才有了第二个，包含行业的节奏。包含刚才讲的一个问题，如果电池的发展，如果大家相信电动车已经占了整个汽车 50% 以上的市场份额的时候，然后作为一个企业你应该不应该自己再做电池，所有人都认为电池很重要。如果未来电动车是一个完全普及的，你应该不应该自己做电池？不应该，就跟你自己做燃油车，你非要自己做炼油厂和加油站是一样的，作为一个基础能源，它越普及，它越通用，它效率越高。再往后发展，今天电动车的缺点是什么？它未来会不会变成车电分离？这些趋势都得去，不停的了解，你了解的越深，你比别人认知就越强。在认知的层面是什么了？是你要建立自己的一个学习架构，然后通过听，通过去学，然后最后变成自己可以总结出来东西，并帮助后面的经营企业的时候，或者你的工作中去实践。这是第一个部分。

1.2 行业问题

如果这个行业没有问题，其实也没有你的机会。如果行业问题不解决，然后你也没有机会。今天电动车，我们先不讲那么多了，不讲自动驾驶延伸到更长了，也不讲智能了，请问目前电动车最核心的问题是什么？如果你看不清问题，你就不去解决问题，你不解决问题，你就没有价值。核心问题是什么了？其实就两个问题，不用搞那么复杂。第一个电池造成的整车贵。整车贵，然后也有两个原因，第一个原因电池本身就贵，今天一个紧凑型的 SUV 如果想跑到 500-600 公里，它的电池成本大概就在 7 万到 8 万块钱，我讲的还是税前的成本，如果把 13% 的这个购置税交了，把保修运费摊进去，基本上奔着 10 万块钱去了。你要知道，你其实今天买一辆紧凑型 SUV，便宜点 10 万块就搞定了，也就是说电池超过了整车的成本，你今天去看一辆紧凑型 SUV，十一二万售价的，其实它的 BOM 成本也就在 6 到 7 万，这是一个很大的问题。

如果放大到，我要想做大型车，要做中大型，大型的车你还有第二个问题，电池重啊，光电池的重量就 6、7 百公斤，你如果想满足 500 公里以上，那还得干什么了？又得影响成本了，你得上全铝的车身，否则你的悬架负载受不了，你的安全性解决不了，所以你像 MODEL S，像蔚来 ES8 都是全铝的车身，全铝的底盘，又是一个巨大的成本提升，他就造成什么？要么你的车卖的很贵，要么你就是赔钱卖，你没有什么别的招，这是第一个，电池，凭什么电池贵，凭什么电动车你要比燃油车卖的贵那么多，没有道理，作为消费者而言，他不认这件事的，如果不是给我送号牌，如果再没有补贴，这事怎么干？难道只卖给一些发烧友，那和卖跑车没有区别了，这是电动车行业的第一个问题，电池带来的一系列成本高，但是电池成本还能不能继续大规模往下降，没戏。没戏了，因为他就是一些大宗商品，今天之所以成本的优化，全是来自于工艺的优化和封装方式的优化，因为镍钴锰，镍钴铝多少钱它都是大宗商品了，很多时候还会造成你的需求越大，它越贵。它和石油没有什么区别，当你没有需求的时候它便宜，当这个市场在狂速增长的时候，它就贵。因为钴还发生过战争。这个其实我们看到问题在哪里。

第二问题是什么了？充电不方便，充电不方便还真不是续航里程长短的一个问题，为什么续航里程长了？是为了解决充电的问题，今天充电到底什么状况了？你家里有桩，没有问题，你家里有桩还得想长途的问题，因为我们买车的目的是什么？是为了自由，不是为了不自由，如果电动车时代，我们的自由度还要比燃油车时代大大的下降，这是没有道理的。今天充电桩带来了什么问题了？基本上，这是个薛定谔的充电桩，体验很差，大家除了充电桩的分布比例很不合理以外。充电桩本身是薛定谔的充电桩，你知道那儿有充电桩，但你都不知道它能不能用，它那里哪怕通了电能用的时候，你都不知道它的充电功率是多少？有时候插上你会发现，它充上以后功率才 6 千瓦，跟我家充一样的速度，这个会给用户带来非常差的一个体验。所以说这是行业的问题。回到智能也是一样的，为什么传统车厂商智能做不起来，它的问题根本不在于你放不放屏幕，放不放高通的芯片。它的问题是这里面需要的能力完全发生变化了，它需要你自己做完整系统的能力，它需要你建立整个账号的能力，它需要你有云服务的能力，它需要你有安全的能力，你才能去做 OTA，你才能真正把一辆车变成智能的车。过去的时候，汽车产业怎么做的？这个东西全都外包给供应商，供应商干什么？给你提供硬件，再装上驱动程序就行了，今天不是硬件加驱动程序干不了这件事了，是要你做系统，你要做BSP，你要做云服务，你要做所有的数据传输，你还要做安全控制，你要做用户的账号，不同的用户都是不一样的，这个能力范畴不一样，这都是问题，你只有解决了问题你才有发展。解决不了问题，你什么价值都没有，有了问题以后才会有第三个。

1.3 进攻方向

我们到底怎么去进攻，一季度中国新能源汽车新造车势力的销量前三名是谁啊？第一是特斯拉，别把特斯拉摘开，那不自己骗自己么，第二是蔚来汽车，第三是理想汽车，量和蔚来汽车差一点点，为什么这三个卖的最贵的跑到了最前面去了？那些卖的便宜的没有上去，是因为这三个都干解决行业问题这件事，特斯拉用了 16 年时间来解决行业的问题，它干了两个最重要的事情，第一个把电池的成本从 450 美金做到了 100 多美金，而这过程中是需要靠钱持续来扛着的。这是特斯拉干的很重要的事情，第二特斯拉有没有解决充电的问题，有，全世界去建立特斯拉的充电网络，都是自己直营的。所以特斯拉获得那么大的量。

第二蔚来汽车有没有解决这两个问题，解决了，虽然第一个我们从行业的角度老质疑人家卖车不挣钱，确实 ES6 并没有卖 EQC 的价格，它让用户变成一个可接受的价格，它选择是我牺牲自己的毛利，它也解决了贵的问题，同时它也建立了你的电池可以租用的模式，来解决贵的问题，所以人家无论用什么手段，人家在解决这个问题。第二个有没有解决充电难的问题，你可以说它解决好与不好，它确实投入了巨大成本，它的 NIO-POWER 去解决的，换电站，上门充电充电车，都是为了解决这个问题的。所以在中国把一个平均售价 40 万的车，一个月能够卖到上千辆，过去是传统汽车想都不敢想的，今天你发现新造车企业做到了，包括很多传统势力，它也出了 650 公里续航里程的车，而且也就卖 20 多万，你看它还是卖不出去，因为它没有解决问题。

理想汽车有没有解决这个问题，一样解决了，我们车上只有 40 度电，一个中大型的 SUV，增程的效率很高，所以我们相当于装了 140 万千瓦时的电池，但我车的售价只有 30 万出头。因为我电池用的少，我也不用上全铝的车身，全铝车身对用户有什么利益啊，咱们自己说实话，全铝车身除了修车贵，有什么利益？不就是因为重量降不下来嘛。Model 3 为什么不用全铝车身了？Model Y 为什么不用了？因为重量降下来了，因为全铝车身对用户意义为 0。你要真比刚度还比不过热成型，都是为了降重量的，我们不需要这样去降重量。我们本质上和一个 PHEV 重量是差不多的，就解决整车贵的问题。今天你卖一辆 ES 8，如果是高配版的，要超过 60 万的，而且只跑 485 公里，是超过 60 万人民币的，如果你买辆Model X 六座版的，同样尺寸的，是超过 90 万的，这个其实是解决问题。另外充电的问题有没有解决？解决了，如果你家里有充电桩，就是不到 1 毛钱 1 公里，白菜价。如果你出去玩，你想去哪玩去哪玩不受任何影响，大家去我们的 APP 里面看，用户两个换着开，一天开 1500 公里，跟燃油车没有任何区别，而且开的时候可以一直用着辅助驾驶。很轻松，觉得开完不累，为什么要在燃油和电力之间二选一，老说一句话就是，小孩才做选择，成年人两个都要，为什么要做这个选择，这些选择都是厂商自己在那里想，跟用户有什么关系。到底有没有有效的去解决这些问题，你们看看。

还有一个人问我一个问题，为什么中国政府用那么好的条件把特斯拉引进来，大家想过这个问题吗？没想过，三个字，叫不争气，中国所有的新能源企业不争气，传统的汽车厂商只要能造点车，拿油改电，想拿点积分来保证自己燃油车怎么卖的更好。因为卖电动车不挣钱。哪个传统汽车造了电动汽车去建充电网络了？没有，都等着市场养成了。既得利益者，同时国家发了多少张新能源汽车的牌照，当然我们也没有，蔚来也没有，小鹏也没有，一堆应试教育的高手，把十几个新造车的资质全拿走了，今天告诉我谁活着。90% 全死了，还剩下生不如死的，你说国家领导人心里怎么想。这么一帮阿斗，没办法吗，得让鲶鱼、鲨鱼进来，这个鱼塘里的鱼才有活力。这时候大家会发现，我们快速把续航里程拉到了 600 以上，认真的去做产品了。

其实国家的选择比我们一般人看的要远的多，如果当年苹果不是在富士康生产，不是建立整个链条。请问中国的手机企业能起来嘛？华为能起来嘛？小米能起来嘛？所以说这是这里面的核心。第一是什么了，是认知。行业趋势、行业问题、进攻方向。回到我们自己也是一样的，我们汽车之家每个人，也不能坐到过去的功劳簿上，行业在发生变化，短视频出现以后，很多东西发生变化了，用户的时间发生变化了，用户的行为发生变化了，交易方式会发生变化。这个行业接下来的，汽车的发展，销售和营销问题有没有发生变化，有没有出现新的问题？这些问题我们到底怎么去解决？很细的，到了销售都是一样的。我给大家讲一个销售很典型的一个问题，今天都知道经销商模式不对，为什么还要去用经销商的模式？你会发现你不用经销商的模式，直营的模式也有问题，直营的问题在哪里？问题在于我的产品发布的时候，它的销量就上去了，但是只要这发布的热头一下来以后，销量就掉下来了。所以你看到很多之前新造车企业，做到 2000 多辆，紧接着掉到几百辆就再也上不去了。再往上拉的话，只有两个手段，一个是建立经销商体系，庞大的经销商体系，从而整个全国能把这个接住。另外一个方式，就是特斯拉的方式，我不停的降价，不停的降价来刺激市场，这两个可能都不是最好的方式。我们在想，经销商的模式到底出在哪里了？还是我们来识别这个行业的问题，大家都觉得经销商模式有问题，但它问题到底出在哪里？它的实质出在哪里？经销商的问题实质是，它吃了大量的库存以后，它开始不挣钱，经销商一旦不挣钱，它就会想办法去损害用户的利益，从用户那里多捞点。什么保险的，出库费啊，乱七八糟的名目就开始出来了。如果他不挣钱的话，想办法到厂商那里闹一闹，再争取多点返点，多点利益，所以利益就不一致了。但是这个背后的问题又出在哪里了？其实并不出在产品本身，而核心的问题是来自于现金流，因为今天所以的信息实在太透明了，如果一旦这个城市有一个经销商，或者两个经销商它今天银行的贷款出问题了，它出现现金流问题了，它怎么干？拼命降价把车处理出去，因为银行的钱不能不还，债主的钱不能不还，但是信息那么透明，有几家愿意赔钱卖，其他家怎么办，只能跟进，你不跟进就卖不出去了。所以价格链条啪就崩掉了，那么我们要想着你怎么解决这个问题？你怎么解决直营的时候上升的掉下来的问题，你怎么解决经销商的问题，这里面又有进攻的方向。大家往后看我们的销售方式又会和大家看到的和想象的是不一样的。我们看清了问题，我们也找到了这里面的进攻方向。这是第一层，认知层。紧接着才有了第二层，认知解决了才有战略。

2. 战略

二，战略从一个简单的来讲，什么是战略？战略就是在什么市场上，在什么时间点，和谁竞争。结果就两个，要么赢，要么死。否则不叫战略。

2.1 用户定位

战略的第一个环节是什么了？用户定位。大家知道汽车之家原来成立的时候，用户定位其实想了很长时间的，汽车之家的用户定位五个字：汽车消费者。如果这个人不买车，我服务他吗？根本就不服务，所以汽车之家跟其他的汽车网站有本质的不同，比如汽车之家，至少我在的时候是不碰赛事的。是不搞大学生活动的。因为那不是我们要服务的用户。还有鲜明的特点是什么了？就是车展的时候不拍车模，因为看车模的不是汽车消费者。如果他想看车模，看美女的话，他应该去专门的美女网站，去娱乐网站，不应该来我们这里。这就造成了整个用户定位是非常清楚的，资讯、然后产品库、论坛。一切都是围绕消费者来产生的，去怎么服务好消费者。

今天所有的汽车企业出的最大的问题，全部都来自用户定位的问题。这两年出了很多汽车新品牌，包括很多的传统品牌升级自己的品牌，最后全折到了用户定位上出了问题。它说我的用户是年轻人，但最后买它的车的是一帮老头子。那这就出了问题了，所以就造成了你所有的营销手段，产品方式全是错的。还有在选用户的时候，还有很多的注意事项。当年的时候我们为什么从泡泡网转到汽车之家？是泡泡网当时是第三名，你在一个下滑的市场再想翻盘就很难了，那个时候 PC 市场已经开始明显下滑了，所以我们当时为什么选汽车，因为它是一个高速增长的行业。2004 年分析的时候，一年只有 200 多万辆，所以一定要选对行业，没有任何一个人能在一个下滑的行业里获得高速的增长。那今天看，没有办法汽车市场整体是下滑的。过去几年，这个下滑是可以预期的，90 后的绝对人口就比 80 少了，然后一二线城市又在限牌。然后三四线城市停车位很贵，就会造成买车的人越来越少。

但买车的人越少的话，我们再做结构拆分，不是每一层买车的人都越来越少的。你会发现十万以内的车，销量在减少，甚至十五万以内的车销量在减少。过去最火的时候哈佛，一个月可以卖到 7-8 万辆。宝骏 730 可以卖到 7-8 万辆。现在 H6 能卖多少辆？一半，宝骏 730 呢？原来的十分之一，是一次购车用户在急剧下降。但车有保有量，二次购车用户在提升。所以我们去选择一个增长的市场？理想汽车怎么选的了？中国的奶妈奶爸，然后家里带有老人帮着照顾孩子的奶爸奶妈人群。中国有很大的特点，大部分的家庭，都是父母帮着照顾孩子，无论你有一个孩子还是两个孩子，只要把父母都带上，你基本上很清楚的发现你有三排座椅的需求。你有三排座椅的需求，但这件事情，长期是没有被满足的，是完全没有被满足的。那不满足里有很多原因，一个原因国内已有的这些品牌，这些品牌拉不上去做这个市场，它品牌拉不上去，一共 20 万它没办法往上卖了。它觉得你就是一个卖十几万车的，所以也造成它不敢在这里面去投入，去真正的去做。国外的一个很大的问题，要么它是不了解这个市场，要么它满足了需求以后价格太贵。不了解市场，大概是一个什么样的特点了？比如说，你就想一想，美国人和欧洲人，有没有父母帮着照顾孩子的？没有，完全没有，所以他们才可以把第二排的座椅翻滚，都做成那种折叠起来的，如果后面坐的是个老人是个孩子，天天要把座椅这么翻着进第三排，那不是要命了嘛？所以这是跟它所处的环境息息相关的，你会发现，他们死活都不愿意出 6 座版。你们有没有见过，国外上学的话，是一周才去接一次。甚至大多数孩子坐校车的，今天中国你每天都去接，你光在门口让孩子从第三排下去，基本上就五分钟过去了。后面的车会催死你了。没有人去考虑这些场景，也没有人去考虑老人和小孩在车里的各种各样的关系。也包含大部分的，我能买到 30 万，40 万的车，然后会出现一个什么样的状况呢？后备箱很小，坐满三排人的时候，你的后备箱里连个婴儿推车都放不进去。比亚迪也出了七座了，你会发现里面连个正常的登机箱，连一个婴儿车都放不进去。我觉得这都是没有具体的这个人群的生活体验，然后带来的。所以我们做了，我们是第一个真正把 6 座的量卖起来的 SUV。过去没有，我们也知道坐在第二排的是老人、孩子，所以我们把它做成电动的，我们甚至为了后备箱，从某种程度上是牺牲了第三排。因为第三排、第二排你是可以挪一挪的，就够用了。后备箱你是没有任何地方可以挪的，如果你三排都坐人的情况下。所以越来越多的人会看完这个车以后才明白，哦，原来当时你们是这样想的，而不是简单的看市场的竞争。

然后这是用户群的一个定位，然后一个选择。包含如果是一个升级的用户群，他愿意买什么价位的？也要去考虑，不是越便宜越好。他们是怎样思考问题的？过去的时候，升级这样价位的，普遍是开十几万到三十几万之间的，他要升级，一定要升级到三十几万的，你卖便宜了没有好处。如果有这样的一个价格的话，我的产品又可以做的更好。这是第一个用户定位一定要清楚，最后怎么印证你的用户定位是不是清楚的？是你的车最后卖出去以后，要去看一看你店里实际的人，买你车实际的人，是不是大部分用户群和你的画像是一样的。那才是对的。你不要最后说我是个年轻人的车，到最后卖了是一群四五十岁的人，那就毁了。你也不能瞎，连定位都没有，说我的车是什么中国豪华 SUV 领先者，这叫什么定位啊。谁会花十几万买一个豪华 SUV 啊，那不就成装逼了嘛。对吧，这都是问题，这个问题不解决，后面的问题全是错的。这是第一个，咱不讲任何具体品牌啊，也不要瞎去联想。所以战略第一重要的是用户定位。第二个是什么呢？

2.2 时间节奏

一个企业不同的时间去做不同的事情，然后每一个企业都会经历三个阶段。第一阶段叫从 0 到 1，就是把你的产品、技术和商业模式，然后能够来印证。然后第二阶段是什么呢？是发展期，第一个阶段是生成期。发展期就是你如何变的更强大？第三个阶段是什么了？是霸权期，就是从 10 到 100，你如何成为这个行业的霸主。任何一个企业，都经历这三个阶段。汽车之家一样经历了这三个阶段。前面几年就是为了把所有的业务，来证明出来，闭环。后面的高速发展，再到后面我们成为第一。每个阶段干每个阶段的事，每个阶段的目标是不同的，每个阶段的资源投入是不同的，每个阶段的业务架构也是不同的。为什么说很多出现问题的新的造车企业，完全不合格，是因为这些过去在大企业的高级管理者，根本没有经历过这个阶段，因为他去这个企业的时候，这个企业已经从 10 到 100 了。

所以我们能看到，很多初创新造车企业，花钱的能力比奔驰宝马还牛逼。那就出现了什么，是节奏错了。包含我党也是一样的，我党第一阶段是到延安，让自己活下来。我党的第一阶段不是跑到上海去跟日军去正面竞争，去打日本鬼子。不是的，你连活都活不下来，你去干那事情。所以说这里面整个节奏的控制，然后是非常非常关键的。而且不同的节奏，你能获取的人才也是不一样的。我们一上来选择的很多路线都跟别人不一样，商业模式也不一样，技术方向也不一样。第一个阶段我们能不能招到这个行业最好的人，招不到。我们只能找到那些非常相信我们的优秀的人，但我招不到顶尖的人。因为顶尖的人是在固有的框架里，证明他是顶尖的。他不愿意换一个框架。所以到第二阶段的时候，我们才招到相信我们的顶尖的人。很多人说，你们理想汽车没有别人那样有光鲜的技术大拿，这个行业的技术老大。那有什么问题？我们做出来了。我们把增程式做成了中国甚至全球最好的，你可以去看看 e-POWER 它有没有我们好，我们把智能 OT 什么全做出来了，对吧，我们辅助驾驶虽然传感器少一点，但是体验绝对是这里面最好的。我们做出来了，因为这帮人，最重要的是相信。

所以说第二个是时间节奏，永远把时间节奏控制好。包括很多大企业，都会出现的问题，很多大企业当做新业务的时候，老想跳过从 0-1，从 1 到 10，直接只做从 10-100。这就是阿里巴巴的厉害之处，阿里巴巴无论它多大了，当他做一个新业务的时候，都会经历这三个阶段。支付宝是这样经历的，所以它很有耐心。然后阿里云也是这样的，大部分企业在做云，做一段时间就放弃了。是因为它上来就像做 10-100，其实阿里云一样，有一个业务技术验证的闭环期，有一个发展期，再有一个霸权期。都是一模一样的。包含如果公司要让你去做一个新业务，一定把这个节奏想明白了，而不是一上来就想吃个胖子。包括你去看字节跳动，它无论是在养抖音，还是养什么火山，它是非常非常有耐心的，别看它今天发展很快。但是最初的时候并没有想一口气吃个胖子。不同的阶段干不同的事情，投入不同的资源。这是时间节奏，第三个是什么呢？

2.3 目标要求

当这些都分析好了以后，你才能建立自己的目标。因为不同阶段是有不同目标的。比如理想汽车，前面五年的时间我们的目标其实就是几个关键的字，叫现金流为正，我们必须在这么一个艰难的行业里，让我们有造血能力，而不是持续的依靠融资，如果我们没有造血能力也应正了我们的产品技术和商业模式是不成功的。我们就应该放弃这个公司了。这就是我们建立起来的一个很清晰的目标。但是目标战略到底是什么？我觉着战略目标一定是一个量化的结果，是个可衡量的结果，这个公司是不是现金流为正。只要有基本的财务常识就知道，它是不是现金流为正。

但是，为什么很多公司，并不愿意去建立目标。我们原来做汽车之家的时候，我们的目标是什么？早期的目标，我们的编辑部，就是 Page Views，后来到了移动端是什么？看 DAU，这就是核心的目标。但是，为什么很多企业不愿意定这些量化的目标，因为目标往往显的不那么高大上，显的有点庸俗，没有情怀。所以很多企业说，把最后企业经营目标是什么？服务质量要好，服务质量要好是目标吗？是过程，是要求。这时候怎么办呢？很多企业不知道怎么定目标，那怎么定目标呢？如果你不知道怎么定目标，回去看你的用户，你这件事情是不是和服务你用户相关的。还有你不知道怎么定目标的时候，我再给大家一个方法，目标就应该是一个量化的清晰的结果。你跟十个人说出去，十个人理解是一模一样的，别公司的目标十个人理解十个人不一样，每个人去解读公司的目标。这是傻公司，所有的烂公司全是这样的。

你问一个公司好不好，你先问他员工你们公司的目标到底是什么？它如果说不出来，完了，这真的是一个烂公司。怎么才能把目标定好了？再加三个东西，我们叫三个要求，很高大上的东西，应该放到要求里。比如阿里巴巴它定的目标很好，马云当时说，公司盈利一块钱，这算不算一个目标。很清晰，但定完这个东西完了吗？所有人都不花钱了，最后公司一块钱挣到了，是不行的。我们说要 DAU，你可不可以去刷假流量，可以去买流量。怎么避免这样的问题，这个时候你要建立很好的要求。然后高质量的要求。从而去长远的健康的去实现这个目标。所以我们经常内部在讲什么呢？讲一个企业你能提出一个要求来，你是普通的企业，如果你能提出两个要求，你是优秀的企业，如果你能提出来三个要求，你是卓越的企业，如果你能提出来四个要求，你是个傻企业。因为没人能够做到四个要求。所以在阿里巴巴体系里，马云经常讲的是什么？叫既要、也要、还要。就是三个要求。

那我们回顾下，最开始汽车之家原来在 PC 时代的时候，当时在做 Page Views 的时候，把每天的 PV 作为核心的编辑部的目标的时候，有什么要求，其实有很明确的三个要求，第一个是内容的更新量要达到、第二是内容的更新频次要达到、什么时候是用户访问的热点，这个时候必须要多少篇准时到那里去更新，第三个是内容的更新质量要完成，包含我们的整个检查体系，防止有错别字，然后看评论和文章的关联关系，如果这个质量不够了，我们就会从头条里面退下来，然后每个小时都有人在哪里检查，这是建立的整个体系。

如果回到整个理想汽车也是一样的，难道我们就是为了现金流为正，我们可以拼命的去省钱什么都不干。不是，这是我们的目标现金流为正，但是我们有三个要求，第一个要求叫产品价值，这才是你持续的，你的产品价值要不断的去提升，这就是会出现为什么，当用户买完车以后我们还会帮着去升级东西，所以这要解决产品价值的问题。第一个是产品价值。然后第二个是什么？是产品成本，你车的成本是由什么组成的，就是由你的 BOM 成本、加上你的制造成本、再加上你的质量成本，质量出了问题对于自身也是成本的影响，对于用户是价值的影响。你的质量越差，你的成本越高，你不停的要返修，不停要去换件。第三个是质量。我们的顺序是产品价值、质量、成本。我们永远在做这三个方面。

但是到了第二个阶段，不同的阶段目标要求也不一样，如果到了第二个阶段，我们现金流为正以后，我们怎么办？那么就会出现我们的 2020-2025 年的战略，它的节奏变了，是我们的一个发展期了，我们证明我们活下来了。其实告诉大家，我们上个月就现金流为正了，这个月还会继续现金流为正，大家不要写出去，所有人认为这个是完全不可能的。就跟汽车之家在上市之前，大家都认为一个垂直网站的利润就该是个位数，就跟易车网一样的。我们上市的时候利润就是 30 个点，是因为这个经营水平不在一个量级上。我们第二阶段的目标就发生变化了，我们的第二阶段目标是当 2025 年，我们能拿到中国所有新能源市场的 20% 的量，从而帮助我们进入下一个阶段，就是我们能够拿到自动驾驶的入场门票。我们能够拿到进入自动驾驶时代的整个竞争的入场门票。这是整个的目标和要求怎么来定。而这个在这个阶段目标要求也发生变化了，包含什么了？我们会把质量放到产品价值里去，只有产品力乘以产品质量除以产品价格形成产品价值。它又发生调整了，还有产品成本，第三个还有什么重要销售能力，你卖几万辆和卖到上百万辆，你销售能力要求是不一样的。你的体系建设是不一样的。

今天我再额外讲一个有意思的东西啊。很多时候，在过去大家会发现很多投资的企业，或者市场的一些企业，瞬间就倒了，像什么 Wework 啊、像瑞幸咖啡这样的，很快就出了问题了。问题到底在哪里呢？其实系统的讲下，这个世界上本质上只有两种企业，一种企业叫超级平台，而这种企业是在整个数据时代，进入互联网时代才开始产生的。一类企业叫超级平台，超级平台类似海战，类似于海洋战争，它打起来会非常非常惨烈和激烈，中途岛战役，夏威夷战役，它打完以后只有一个赢家，这是海战的一个状况，所以像 Google，顶多由于一些政治原因，他会出现两个，绝对不会出现第三个，然后就会出现Google、Facebook 这样的超级平台的企业，我觉得这是一类企业。然后第二类企业了，就是非平台企业，这个世界上 99.99% 的企业都是非平台企业，非平台企业的特点是什么呢？它和陆战一样，你每天每个国家之间都有摩擦，都有竞争，你天天都在竞争。

它比的是什么呢？平台战比的是技术的突破。而陆战比的是什么？就像这所有的硬件企业，本质上都是陆战，陆战比的是你的运营能力，你的整个的产品价值有没有每天持续的提升，你的产品的成本有没有每天在降低，然后你的销售能力有没有每天在变的越来越好。华为、小米都是在这么做的。这两类企业，来分清楚就很有意思了，会出现一个什么状况呢？大家错误的把第二类企业以及第二类永远无法生长成平台的企业，错当成第一类企业。说我去烧咖啡这件事，最后去成为一个超级平台，不可能的。它是两码事。我们 Wework 拼命的去租这个房租什么就行了，它有常识问题，你 Wework 一个工位，房租加装修下来，一个月是 4000 块钱，你 1000 块钱租出去，这不是平台生意，这是庞氏骗局。所以最后 Wework 就整个崩掉了。这是我们看到的，在这两类企业里，它是怎么来长期发展的呢？

平台性的企业，它要做的一切，是防止下一次技术革命的时候淘汰自己，比如 Facebook 的做法，我把 WhatsApp 和 Instagram 买掉，就把移动时代的社交买掉，从而保证自己很好的生存下去了。百度最怕什么，最怕根本不是另外一个人做搜索，百度怕的是信息的获取方式从搜索变成了推荐，也就是头条、抖音这样的方式。它就什么招都没有了。这个是平台的。那硬件企业是什么呢？非平台企业是什么？尤其硬件类非平台类企业，唯一的方法就是我怎么有一天变成一个平台企业。苹果怎么变成的呢？如果一个硬件企业，看它全的链条，其实包含四个环节，第一个是你自己掌握硬件、第二个是你自己掌握操作系统、第三个是你自己掌握芯片、第四个是你自己掌握生态。所以苹果是为数不多的从一个硬件企业升级为一个平台企业，它这四个都掌握了，而它生态是什么？它的生态是 Appstore，是 Apple Music，让全世界所有做音乐的人在上面挣到钱，它让全世界所有做软件的都在里面挣到钱，从某种程度上它也变成了一个社会企业。它是唯一一个做硬件能够市值上万亿美金的，其实它变成一个平台了。

所以我们也想着我们有一天怎么变成一个超级平台。而今天车的竞争就是，丰田 10% 的市场份额、大众 10% 的市场份额、它不会有平台的效应。怎么会形成平台效应呢？你有一天能不能成为自动驾驶里面的核心选手，因为自动驾驶这件事情是越强越强的，它就是把整个物理世界彻底的数字化了。它会出现超级平台的巨头，当然抛开政治因素，只要政治因素在分割以后，仍然会出现超级巨头。我们想的一点是什么呢？我们核心今天做车的一切的目标，就是为了拿到自动驾驶那张门票。所以这是讲的第二部分，战略怎么来看的，包含这些企业也都一样的，包含你自己去买股票，千万别买错了，把这些东西分析一遍，你买股票的成功率我觉的 90% 以上，企业出问题都能分析出来。第三个是什么呢，是业务。

3 业务

业务的这个层面是干什么的？

3.1 业务架构

业务架构意味着我要把我的目标转移成我可以经营和管理的东西。比如说理想汽车的整个顶层的业务架构是什么？其实就是产品价值、产品成本和销售能力，我们就是这样组成的。产品价值是什么，就是我们说的研发，而这研发不是停下来，我们研发是这车卖出去还是每天去把它做的更好的，包括行业的认知你要发生变化，因为车的销量往上提升，其实就两个手段，要么提升产品价值、要么降低价格。要么提升产品力、要么降低价格，就这两招。而传统汽车厂商的做法就是我不断降价，我奥迪 Q5L 出来的时候，原价一个月四五千辆，我降四万，一万辆了。我还要想要销量，我再降一万，就一万三、一万四了。

还有一种方式就是我们和蔚来选择的方式，反正都是成本，我们把这个成本放到产品力提升上面去，包含老车主的产品力提升。这没有什么对错，只是一种选择，这意味着你的组织结构，你的管理方式是完全不一样的。所有的从第一天设计这个结构的时候就决定了。所以在我们这里没有研究院，因为研究院把一个产品研究完后就结束了。我们这里是研发，这个车研发了以后，你还要继续提升它的产品力，提升它的产品价值。所以说这是整个业务架构的设计。再往下，再细的往下一层的时候。如果到了研发这一块的话，它有自己的架构，它有产品、它有造型设计、它有硬件，它有软件系统，它有试制试验，这是标准的业务架构。但传统汽车厂商问题是什么呢？它是研究院，就没人对着业务架构负责，这是很大的在业务结构上出了问题。所以你看很多实际功能问题是解决不了的，因为它的整个结构不支持这个事情，销售体系里面也是一样的，从上面的曝光、然后到线索、到交易、到交付、到后面的服务，它是有一个清晰的架构的，每一个都是有一个清晰的架构的。

而每一个架构都是可以衡量的，所以说包括我们的衡量做到什么程度了？我们的产品力，大家知道，我们用的什么吗？我们用的汽车之家的 AH-100，我们不但要能够跟自己比，我们还知道我们在这里面跟别人比，哪些东西是有缺失的，我们一定要靠后面的研发把这一块给他补上，从而我才有市场竞争力。我们质量用的什么呢？我们内部用的是 PP-100，都是这么来用的，保证我们和外部有量化的可比较这些指标。所以这是整个的业务架构，业务架构是每个一把手最重要的事情，槽糕的业务架构会毁掉一切。而业务架构也不是越复杂越好，也不是越扁平越好，这都是糟糕的行为，而是说你目标和要求到底需要你实现什么样的，你就得把业务架构实现成什么样的，没什么可以挑剔的，任何凑合的业务架构，最后都会带来致命的结果。就是没人负责，讲不清楚。这是一个非黑即白的事情，要屡得非常清楚。有了业务架构，才有下一层：在线系统。

3.2 在线系统

我们怎么把这个业务架构变成一个在线的系统，我们把 AH-100 放到我们的系统里来，它跟我们所有的工作是关联的，当我们的四驱能力变的更好以后，这个数值会发生变化的。这很重要的是，你只有把业务架构想的很清楚了，你才可以把在线系统做出来。在线系统带来一个什么好处呢？在线系统打破了过去什么呢？非要扁平化，这没有什么意义。

在线系统最大的好处，是能够让无论你的团队，还是和你合作的团队，大家在一个世界里，看到所有的东西。来发现问题，分析问题，解决问题。而不是每个人活在自己的世界里，我们必须把智能的团队、自动驾驶的团队和整体研发的团队完全融合在一起，我们产品力才能做的比别人更好。而不是各自干各自的。我们必须把产品力和销售完全结合在一起，因为如果销售不把产品讲清楚，这个车你卖不出去。

这是一个很重要的系统，所以汽车之家的好处就是说。我们在泡泡网的时候遇到这个问题，我们在汽车之家的时候，第一天就建立了非常好的系统，所有用户的所有行为，任何的一个 action 都是被记录下来的，在这个系统里。包含商业的所有系统里，是最开始建立整个漏斗系统，从曝光、到后面感兴趣、到下面的整个线索、甚至这个系统强到什么程度，当时我们思考的时候，甚至连每个电话都能够数字化的追踪。我们是第一个把电话录音，接起率什么都做起来的垂直网站，过去从来都没人做过，都是为了把这个系统真正搞清楚，让我们所有的业务都能够以数字来体现出来。这是整个系统的一个建立。系统有了以后是什么是运营系统。

3.3 运营系统

运营才是一个网站，或者说一个企业真正的管理能力的体现。因为运营是唯一一个你所有资源都掌握在自己手里的，在过去的十多年里，有哪一个网站能够做到一年 365 天准时更新，别小看这件事情，有哪个网站能够做到头图的时候上面的文字怎么写都是标准化的。没人能做到。然后运营牛逼的企业和普通的企业差别太大太大了。

我们很多时候老去嘲笑，说易车啊，爱卡呀，太平洋老是搞一些莫名其妙的东西。在搞一些刷存在感的东西，不知道怎么去运营。那问题出在哪里呢？问题出在它们没有系统。运营是什么？运营是系统里面关键指标的差异。这才是运营。是通过你的智慧，通过你的脑力来解决这些数值之间的差异，我觉的这是真正的运营所在。我给大家举几个运营非常好的例子，大家可以看下，而且这都是顶级的企业。

我们认为我们日常使用的，有三个企业运营能力是最强的，一个是苹果，别以为它只是把硬件做的好，它运营能力强到你根本想象不到，第二个是头条系，然后第三个是腾讯，我们仔细去回顾一下，大家打开你的苹果的 Appstore，叫应用商店，你会发现它每天会推荐上百个新的软件，每一个软件里面的内容和图片，都是苹果自己做的。极为认真，所以才保证了苹果的用户的整个活跃度和付费能力是最强的，因为那里面垃圾都被他过滤掉了。但是如果你看下中国的其他手机厂商的商店，基本上和菜市场一样，它大量的推荐都是在骗你，有没有这感觉？你一看就知道，这是傻子给你花钱了在这里骗你的，因为有人付了费在前面推荐的。运营能力截然不同。

大家再去看什么？去看社交体系，去看头条系。无论你是看今日头条，还是看抖音，类比什么了，旁边放着什么，一个叫新浪微博，然后一个叫百度贴吧，你会发现，抖音还有今日头条留言无论是几千条还是几万条，有没有看到过里面是骂人的？没有，有没有看到里面有垃圾广告？没有。从来都没有，全是围绕内容主题在讨论的，这背后不是靠技术的，是靠运营，真的是靠运营，所以人家为什么养了 6-7 万人，人家虽然有最好的技术，但同样有最极致的运营。我也在新浪微博发东西，我在新浪微博发什么东西，都有人在下面骂我，我跟他们 CEO 说了都没有用。而且我在新浪微博发了以后，还得自己去删一删黄色广告，这就是差距。今天还有没有人想去百度贴吧发东西，因为你还没进去的时候，你就闻到那垃圾站的臭气了，里面全是垃圾内容。整个的运营质量截然不同。包括腾讯也是一样的，虽然你每天在手机里一半的时间给了腾讯了，请问腾讯到今天为止有没有骚扰过你？零！我从来没有被腾讯骚扰过任何一次，大家说腾讯做游戏，做娱乐的，请问腾讯你玩的最多的游戏不就是王者荣耀和吃鸡吗？到哪找一个公司，做这样的游戏，你一分钱不花，都不影响游戏的平衡性，有嘛？运营质量和道德水平之高，难以置信，大多数游戏是你不花钱根本玩不下去，竟然中国最火的两个游戏，是你花不花钱平衡性没有区别。

你看一看微信，它自律到什么程度，都是极好的一个运营的体现。而汽车之家整个运营的品质，跟什么爱卡呀、太平洋呀、易车啊完全不在一个量级上。再往下，还有更详细的，人力、组织那就是更专业的事情了。这个大家可以看到，我们到底是怎么来运营一个企业的核心，回到车上其实也是一样的。

所以这个时候你再去看，我们理想汽车，做的各种各样的行为，其实就不怪了。是我们经过深思熟虑的，我们这些人是在一个体系里来看这所有问题，但这个体系的世界又足够的大，并把每一个人都训练为一个好的经营者。对我们在座的各位也是一样的，其实今天整个的再往下的发展，跟过去的这三十年、四十年已经不一样了。我们每一个人都得重新定位成为一个专业的人，在你所在的领域里，产生认知，在你所在的领域里定位自己的所有的目标、用户和方向，在你所在的领域里建立出来好的业务结构、系统和运营能力。哪怕你是个技术人员，哪怕你是一个研发人员，这个体系都是完全适用的。而这会造成你和身边人的能力完全不同。所以我说这不是什么特殊的系统，这就是我们在数字时代生存的一个基本的本领。它不会让你，然后会了这些东西以后就变的非常强，但是在这个系统里，你的成长速度一定比别人更快。而企业也是一样的，今天上来不是比谁比谁更强，比谁更有资源，如果那样的话，巨头永远是垄断市场的。在阿里横在这里的情况下，一样出来了美团。在腾讯和百度横在哪里的情况下，一样出来了整个头条系。

都是有机会的，而今天大家比的是，谁的成长速度更快，谁更高做到人机结合，那个机就是讲的系统。用系统来帮我们提升效率，来解决人性上的缺点，靠我们人的智慧来发扬光大，来把人的优势发挥起来，这是今天跟所有的汽车之家同事们还有网友们做的一个重要的分享。因为我觉得比讲具体的产品更有意义。

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