马云卸任后，阿里巴巴凭什么活到102岁？

不过马云终要卸任了，在两个生日之际准备辞去阿里巴巴董事局主席这一重要职务。

马云在任期间，总是超前为阿里巴巴做好布局：淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟物流；马云卸任后，虽然仍会通过合伙人的身份持续影响阿里巴巴的决策，但显然，他没有办法陪阿里巴巴走完剩下的82年。

在不可预知的未来里，阿里巴巴凭什么活到102岁？

不仅马云，马云的继任者张勇，以及阿里最年轻的合伙人蒋凡也不可能陪阿里巴巴活到102岁。

年富力强的领导人终会老去，有前瞻性的规划也可能跟不上时代，究竟什么才能保证阿里巴巴基业长青？

马云宣布不再担任董事局主席的公开信就回答了这一问题，他认为：“单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化的完美结合，才能让公司健康持久发展。”

1、领导人传承制度和管理层阶梯建设

马云只所以敢辞去阿里巴巴董事局主席的职位，首要的保障是阿里巴巴目前已经形成了完成的领导人传承制度和管理层阶梯建设。

在阿里巴巴，领导的交接棒并不陌生。

2009年9月10日 18罗汉辞去创始人职位，马云宣布阿里进入合伙人的时代

2013年1月15日 马云宣布辞去阿里集团CEO一职

2013年3月11日 阿里集团董事局任命陆兆禧担任阿里巴巴集团CEO

2015年5月7日 张勇接任陆兆禧任阿里巴巴集团第三任CEO

2016年10月8日 井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服CEO

2018年4月9日（今天） 井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服董事长，兼任CEO

早在2013年，马云就已经将CEO的职位交棒陆兆禧，从阿里巴巴的日常管理中抽离出来。而马云主导的传承计划就是靠制度和文化来给阿里巴巴铺垫发展的底蕴。

在张勇和井贤栋们接棒后，他们也开始培养更年轻的管理者，淘宝总裁蒋凡是85后，在张勇出任CEO后，蒋凡开始负责淘宝的无线化。现在像蒋凡这样的80后，在整个阿里的管理团队中占比超过一半。

马云认为，“阿里巴巴最了不起的是我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人材梯队”。曾有业内人士这样评价BAT：如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；如果马化腾离开腾讯，公司所受的影响是50-60%；如果马云离开阿里巴巴，公司所受的影响大约只有30%。

CEO作了交接棒的表率，因此在阿里也就形成了自上而下的交接棒制度。只要到总监层级，公司便会要求起为自己的岗位寻找和培养接班人，如果这点做得不好，即便日常业绩不错，年终绩效也会大打折扣。

在阿里，一个管理者想获得更好的提升，必须具备两点：一是接班人计划完成的很好，而是有轮岗经历。

交棒制度让年轻人有了更多的空间和机会，轮岗制度则让管理者有了更全面的经验和全局观。

2007年地，在阿里巴巴B2B业务上市后不久的平安夜当天，马云向员工发了一封公开信，宣布旗下四大板块高层将进行轮岗，其中包括创始人之一，时任淘宝网总裁的孙彤宇。而在2012年，阿里集团也宣布了一项管理层轮岗计划，22名中高层管理干部涉及其中，调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。

这两次大轮岗奠定了阿里巴巴的轮岗制度。

也有观点认为，阿里推行轮岗制，一方面是为了培养全面的人才，另一方面也为了防止出现“拥兵自重”的现象。

2、文化初建立

2001年1月13日，一个星期六，马云、关明生、蔡崇信、彭蕾等几个人聚在一起，在马云的办公室里谈公司的发展，谈业务。马云滔滔不绝地在讲阿里巴巴的文化。这时候关明生问了一句话，“我们的文化，阿里的文化这么厉害，有写下来吗？”这句话让马云停了大概一分钟，然后说，“没错，是没有写下来，我们可以将文化写下来。”

从GE工作了15年，做事一板一眼的关明生说：“那我们现在就写下来。”这就是在那个时候，阿里巴巴开始去树立自己整体的文化体系，使命是什么，愿景是什么，价值观是什么。

第一版的使命一直延续至今，就是那句著名的“让天下没有难做的生意。”第一版的愿景是“80，10，1”，即持续发展80年的公司，10就是世界十大网站之一，一是只要是商人就一定要用阿里巴巴。不过80年这个目标后来发展成了102年，因为阿里巴巴是1999年创立的，如果加上上世纪的最后一年和下个世纪的第一年，正好可以横跨三个世纪，所以愿景最后改成了“发展102年。”

阿里巴巴的第一版价值观被称为“独孤九剑”，即创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重。

阿里巴巴的十八罗汉之一、蚂蚁金服的前董事长彭蕾回忆起这件事情的时候，还是觉得马云在那段时间主抓这件工作十分不可思议。那个时候阿里巴巴都快活不下去了。2000年，互联网的泡沫破灭，整个行业进入寒冬期。就在2001年，春节刚过，关明生和蔡崇信就飞往全球各地，开始了痛心的断臂工作，大陆之外的全球各个办事处都关停了，大陆在全国各地的办事处也全部砍掉，只剩下杭州总部、北京、上海部分人。

如果价值观的建设工程只到此为止，那么国内又将多了一个只把价值观挂在嘴上和墙上的公司。阿里巴巴随即便把看上去很“务虚”的价值观加入到了新绩效的考核制度中，公司每三个月考核一次绩效，其中价值观和业绩指标各占50%。如果在考试中作弊，就会被毫无留情地开掉，不管你曾经拿下了多少客户。

2001年秋，阿里巴办起了销售培训班。公司出钱，请销售以五六十人为一批次，到杭州接受一个月的脱产培训，期间照发800元工资，包吃包住。据《阿里味儿》披露，当年每期培训的成本再20万到30万之间。2001年，刚脱离死亡线的阿里巴巴，在销售培训上的投入就超过了100万。

课程内容中价值观相关课程占一半，由关明生和马云主讲。没多久，这个销售培训班更名为“ 百年大计”，意为保证公司可享百岁的重大举措。

后来，为了更有效地影响和传承价值观，阿里将“独孤九剑”简化为“六脉神剑”，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。“诚信、激情、敬业”是员工的基本素质，要通过“团队合作”和“拥抱变化”完成“客户第一”的目标。

2、政委，做员工的“小棉袄”

不过才过了两年，马云又开始焦虑了。

随着员工数量的增加，马云最担心的就是阿里巴巴价值观浓度会不会被稀释。

2003年，阿里巴巴的员工数达到了1100人，公司层级变多，业务跨区域扩张。马云向团队发出预警：现在我觉得公司又进入了另外一个非常艰难的时期……公司高速成长，我们创造的文化是不是能够延续下去……这是让我最担心的事。”

让马云没有想到的是，2004年热播的军旅剧《历史的天空》给了爱读毛泽东著作的他启发。剧中主人公姜大牙勇敢却莽撞，不过幸运的是，姜大牙身边有懂政策、坚持原则的政委相助。

马云认为，这种军队的管理体制可以巧妙的引入到公司管理中。很快，马云寄了几十张《历史的天空》的DVD给阿里巴巴的一线管理层。

政委的本意是通过双首长制度统一士兵的思想，确保军权忠于党权；马云则是希望在公司层级增多，跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承。

另外有专门的人来负责公司文化、价值观传承和人力培养，也减轻了一线管理者的压力，毕竟他们的KPI已经很重了。

如果说业务管理者讲求的是爆发力，讲求的是短期业绩的达成，那么政委关注的则是长期发展，负责提前为短期业绩的达成做好铺垫。比如，明年市场是什么样，应该达到什么样的规模？业务策略又是如何？政委要提前半年、一年进行人才、组织、文化的训练，才能辅助目标顺利达成。

阿里巴巴希望存活102年，政委设立的初衷是想保证企业能够长远地发展，避免业务经理因为短期的业绩压力而采取短期的做法。

用阿里内部的话说，政委是“小棉袄”，是员工的知心大姐，政委需要及时感知团队的状况，团队士气是否过于低落，需要去振奋一下？团队士气是否高烧不退，需要降降温？

曾掌舵蚂蚁金服8年的彭蕾是阿里巴巴政委体系最早的创立者，对阿里巴巴政委体系，她有一段很精彩的描述：“阿里巴巴’政委‘的任务是负责观察业务之外的情况，看‘士兵’的状态是否好，以及‘司令’对‘团长’‘连长’的沟通是否到位。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。”

在长期目标和短期目标的平衡中间，必然会产生矛盾。换句话讲，业务经理和政委肯定会有摩擦。阿里巴巴将政委和业务经理的关系类比为作用力和反作用力，在权力上两种角色也有制衡，政委在用人和组织文化上拥有一票否决权。

根据媒体报道，曾有一位来自京东的COO空降到阿里，但是不久就表现出了严重的“水土不服”。京东是一家以执行力和绝对服从为主要文化的公司，这位高管在京东管理着2000多名员工，通常是一声令下，下面的员工便立即去执行。但是到了阿里，经常要被一个年纪比他小的小姑娘关在办公室里指责。这个小姑娘就是他的政委，每天都要向他强调“你不能要这么讲效率，你要注意大家开不开心。除了把事情做好，员工还要培养，还要自己去招人。”

政委之所以敢和业务经理叫板，其底气和权力实际上是来自马云的重视。马云参加B2B业务的会议时很少谈业务，但是他走到哪儿都会谈政委，谈政委就是二把手。

在政委制度建立的基础上，2005年，阿里巴巴将价值观考核从管理层推广到了整个公司。

强调使命、愿景、价值观，是马云一直在做的事情，不管是在公司建立之初，还是在即将卸任之时。从某种程度上说，马云似乎是通过建立一个商业王国的方式，去宣扬他的价值观，顺便实现了他的老师梦、金庸梦。

毋庸置疑，马云虽然卸任，但他仍然是阿里巴巴000001号员工和永久合伙人，他始终是阿里的精神领袖。

就像马云在一年前说的那样，“阿里从来不只属于马云，但是马云永远属于阿里。”