全球供应链该如何准备以应对新冠病毒疫情造成的影响

文章认为，随着新型冠状病毒感染的肺炎疫情的持续蔓延，全球各地的公司开始限制相关人员前往中国，而各大航空公司也纷纷切断了飞往中国的航线。潜在的疫情通常会引发种种情况（主要是真相未知以及公众普遍恐慌）。这种不确定性将使往常在中国春节之后进行的招聘变得更加复杂，一些工厂的劳动力在这段时间常常会出现至少20%的下降。鉴于新冠病毒肺炎疫情的爆发，在可预见的一段时间内，工厂将无法有效补充熟练工人，这无疑会导致产量和产能的逐级下降。而这一情况将延续到新感染病例人数停止增加并出现可用的治疗方法为止。

鉴于此，全球供应链会受到巨大的影响。爆发疫情的武汉市在过去十年中的发展势头迅猛，该市发展的重点是传统产业和高科技产业。武汉市已发展成为一个重要的运输和制造业中心，在中国经济十强城市中位列第九。一周或更长时间的封锁可能会给物流等诸多行业带来严重的影响。

疫情的发生（例如2003年的非典）会对全球供应链产生多方面的影响。由于此次新冠病毒与非典型性肺炎（SARS）密切相关，因此这是一个关键且有效的比较基准。与非典时期相比，中国现在更加发达，不但与全球经济结合得更加紧密，而且交通网络也得到了极大的改善。这些都使得病毒传播速度更快，甚至超出区域性感染范围的因素。出行限制、劳动力和材料短缺以及严格控制交通枢纽和关闭边界所带来的物流问题将会产生叠加效应，从而进一步扩大这一影响。

因此，供应链将不可避免地出现不可预见的中断，这就需要企业进行进一步的思考和采取进一步的行动。总体而言，疫情期间，供应链将面临多方面的影响，包括：

1 材料：供应链可能面临来自受疫情影响地区或经由这些地区运输的材料或成品供应短缺。

2 劳动力：白领和蓝领工作者可能因隔离规定或患病，而无法参加工作。近年来，由于中国劳动力市场竞争激烈，春节过后的招聘（通常被称为跳槽季）变得更加具有挑战性。此次疫情的发生使得企业更加难以补充熟练劳动力，从而影响产量和生产效率。

3 采购：企业的活动范围可能被限制在某些地区，这就限制了寻找、考察和验证新业务或项目以及经营业务的能力。成本核算基准和预算可能会出现使成本控制措施变得更加复杂的各种变化，并出现不可预测的采购价格差异。

4 物流：现有物流枢纽和供应网络的容纳能力和可用性可能受到限制。因此，即便有可用的材料，这些材料也会被困在别处。当多个行业同时遇到这种情况时，寻找替代路线和运输方式将变得更加困难。

5 消费者：由于既担心暴露在公共场所之中，也担心自己接触到病毒，消费者的购买行为可能会更加谨慎。许多企业可能会转向网络销售，而这会对物流网络构成挑战。

供应链企业通常通过风险和持续经营管理方案来管理这些未知因素。业内领先的企业还会采取增强型风险管理流程，包括各种动态评估管控风险、影响和有效性的措施。这需要一个持续衡量关键风险指标的框架，并且针对可控和可预见的不确定因素（例如合规性、劳动力、材料、生产能力和财务问题）制定相关方案。该框架还着重于调整企业的风险偏好，增强其风险应对能力和供应弹性，使企业能够尽全力消化种种无法控制和不可预测的挑战。我们认为参与直接材料采购和供应链服务的供应链领导者应采取以下初步行动，监控疫情对其价值链的影响并做好准备。

短期（本月）：

1 为受该病毒影响的国家和地区和已启动一级（及以下各级）响应的潜在供应链制定高风险供应链中断监测和应对计划。如果响应等级较低的地区情况不透明，应开始制定该计划并将了解信息放在第一位，以尽快全面掌握情况。

2 将高风险权重分配给来自医疗体系欠发达、应对不足的新兴国家和发展中国家的供应商和子供应商。将国家监控与区域内供应链的相互依存关系挂钩，紧密结合相关的需求规划，评估消费者支出可能受到的影响，将这种影响作为决策过程中的考虑因素之一，至少在可及的范围内和受影响的物流路线之外建立下个季度的库存。

3 进行合同审查，从而了解无法向制造地和客户交付物资所产生的财务影响。评估不可抗力条款和除外责任条款。与人力资源部门合作，为受影响地区的员工提供额外指导并重新评估员工前往这些地区的出差政策和指导建议。

中期（一至三个月）：

1 着重于平衡供求关系，在必要时增加缓冲库存并将此作为持续经营策略的一部分，尤其是在不可抗力的情况下无法预测材料和物流的波动性时。

2 评估各种机会，开发多家供应商以确保原材料的安全和制造能力。从寻找到考察再到合作，复杂的材料供应工作必然也需要相应的时间和资源，所以必须同步启动以减轻整体影响。

3 与内部利益相关者以及战略和关键供应商合作，建立一套统一的风险管理方法监控潜在的材料和制造能力短缺并做好准备。审查企业对消费者信心的评估，以了解需求波动情况。

长期（三个月或以上）：

1 实施和采取情景规划等强化风险管理方案以创建具有前瞻性的行动计划。当内部风险应对能力（例如备选来源、物流路线、库存和现金储备）不足以缓解任何重大中断时，应处理有风险的战略集中物资以减少价值风险敞口。

2 审查新产品导入（NPI）流程，利用相关的设计措施探索或开发备选来源和路线，实现价值链的多样化，同时分析各种变化（产品的数量和质量以及市场）产生的层叠式影响。