手机渠道云南样本：走过“倒U形”曲线等待5G终端救场

发表于 4年以前 | 总阅读数：1108 次

但在市场竞争中，唯一不变的就是变化。无论是头部手机厂商中的哪一家，想要在眼下这个份额高度集中的大盘下增量无异于虎口夺食，资金的消耗战不可避免。尤其是在渠道市场上，重资产与现金流之间的平衡、价格与份额之间的矛盾以及消费者购买习惯的变化，都在考验着品牌厂商掌舵者的智慧。

“倒U形”市场

在云南昆明的环城东路上，一座手机外形的建筑显得尤为突出，作为OPPO最早期的经销商之一，星耀手机城诞生于此，22年的经营见证了云南手机市场的兴衰更替。

“从诺基亚、三星为主的外资品牌到合资品牌，再到国产品牌，我们这家店做过的手机品牌接近一百个，而现在能留存下来的基本只有几家。”朱波（化名）对记者表示，在2016年线下手机市场最好的时候，消费者还得排队购买，几百平方米的卖场人挤着人。

朱波是星耀手机城的负责人，在回顾这二十年手机行业的发展时，他用了一个“倒U字形”来形容。“2010年前是一个低谷，每个月卖3000部，到了3G转4G的时候，也就是2010年后开始逐步往上，到2016年顶峰时可以卖到7000部，现在明显回落，销量和利润基本只剩下原来的两成。”朱波说。

在朱波看来，换机周期的延长是市场衰退的主因。在3G转4G的时候，手机市场的换机周期在11个月到15个月，但到了4G转5G，这个时间延长至26个月到28个月。“现在的手机质量好，过去某些贴牌的手机换修率能够达到百分之十以上，现在千分之一都不到。”朱波说。

“在2016年的时候OPPO就做了308万部，这个量级持续了三年时间，2019年，OPPO销量在220万台，份额占比在24%左右。”OPPO云南总经理曾子健认为，从分销的角度，OPPO渠道已经扎根非常深，但消费者对购物的环境、体验的诉求都在发生改变。

从市场环境上看，传统零售场景和部分用户消费习惯开始变得多元化、碎片化、即时化。年轻的消费者更愿意在购物广场这样的零售场景消费，而这部分用户往往也是5G旗舰手机的尝鲜者，因此，布局大型购物广场以及热门商圈的黄金位置成为头部手机厂商竞争的新焦点。

OPPO中国区总裁刘波在此前的一场采访中对记者表示，今年年末，OPPO将进驻近1000家购物中心。“2020年，OPPO区县城市渠道投入将加倍，而一线及省会城市将作为我们的首要目标，跟随消费习惯和生活方式变化进驻重点、核心购物中心，逐步覆盖三线及以下城市。”刘波强调。

不过，从整体销量来看，云南依然是一个以县乡市场为核心的省份。

曾子健告诉记者，云南市场中有45%的手机销量来源于乡镇，还有25%来源于县城，在市区产生的销量约20%。“接下来乡镇渠道的体验店升级，大部分的终端形象也是OPPO在投资，经销商不用出钱。”

对于朱波等代理商来说，这是一个好消息。星耀所在的手机一条街还有四十多家手机经销商门店，50平方米的店铺一年的铺租依然能炒到60多万元。当5G手机的价格触达1500元以下时，市场的重启看上去不会太久。

“千元5G手机会把那些正在观望的人吸引过来，我们也在等待这样的机会。”朱波说。

重新定位渠道

用户体验的诉求不断提升，也在倒逼厂商重新定位渠道的价值。

“以前我们看产品，就把东西放在这个台子上，是不是我要的，销售人员介绍一下，但是随着消费者购机习惯的改变，场景化的体验以及售后服务的完善将逐渐成为重点。”OPPO零售渠道负责人对记者表示，以前手机渠道更多的是“强销售”门店，但这种模式将会逐渐走不通。

六年前，伏亮（化名）刚到云南OPPO曲靖市场驻店卖手机时，对消费者“只需要砸礼品就可成交”。那时候，手机品牌厂商更多的布局在于消费者如何能够便利地买到产品，但现在“能否把手机卖出去”已经不是渠道商最为看重的指标。

伏亮说，现在的消费者通常会选择熟人服务，再看店面的装修档次以及是不是信任的品牌。而为了完成第一步“认识接触”，他没少花心思。

伏亮曾经工作的店面位于云南曲靖县城市中心美特斯邦威大楼的一层，虽然位置距离附近的天桥只有20多米远，每天经过店铺门口的人流量也相当大，但刚开张时生意并不理想。

如何吸引更多的消费者到店？伏亮琢磨出了一个“免费贴膜”的方法。经过精心的准备，他和同事几乎搜集了近几年市面上所有流行的手机膜，即便不是OPPO的用户，也可以享受“免费”贴膜的服务，甚至还可以让手机享受一次消毒、“加香”服务，当时这在业内称之为给手机“做SPA”。

“这个服务很受女孩子欢迎。”OPPO曲靖市场总经理贾万全随后将这套策略固定了下来。

虽然这一做法在一开始受到了OPPO财务部门的质疑，但在不到半年的时间里，这家店的手机月销量从50部上涨至300部以上。

“什么叫服务？”曾子健觉得，“通过互联网销售，并不是单纯去卖货，因为任何形态的销售，如果只是以销售和盈利为目的，肯定做不好，一定是要以服务为目的，要回到本源。我们可以借助互联网去和消费者达成最直接的连接，我把手机卖给你了，你有任何用机需求，随时能找到我，操作上任何不懂的地方我都可以告诉你。通过互联网解决售后问题，做好服务，这就是回到本源。”

急速扩张后的整合与疏通

曾有评论人士将OPPO和vivo的崛起称为“人民战争”：它们深入理解了中国社会各个阶层的特点，而在执行本土市场战略时也已融入骨髓。该评论被华为创始人任正非亲自转发，让华为的手机高管们在内部学习。

而记者在梳理OPPO的渠道战略时发现，其本土团队的凝聚力来自于“总部（工厂）加代理商”的销售模式。

总部层面维系着线下商业模式的渠道政策，通过支持线下发展保护合作伙伴的利益，推动渠道体系持续发展，而代理商则通过庞大的线下“毛细血管”（经销商体系）为消费者提供便利购买与即时服务的通道。

但和华为等厂商选择的渠道路径不同的是，OPPO的代理商操盘手80%都有OPPO体系工作的经验，多数持有OPPO股份，比如曾子建就在OPPO销售团队工作过，云南市场总监马晓瑛之前也在总部做过培训师。这种独特的代理制构成的“利益共同体”，从底层架构上解决了绝大多数委托销售模式中互相不信任症结，并且在执行上更加及时到位。

在OPPO进入极速扩张期后，2018年最高峰时全国的门店数量超过25万家，但随后市场逐渐收缩，目前稳定在了20万家左右。

“在2017年高峰期时，云南OPPO的售点能达到12000家，今年初原本有10000家左右，目前为止约为9000家。”根据曾子健的介绍，OPPO在云南全省大概有18个分公司，管理团队有600人左右，导购团队在2017年的最高峰时达到了大概4500人，到现在维持在接近3000人。

在业内看来，OPPO打造的渠道利益共同体制度不仅忠诚度高、稳定，从另一层面，也可以确保串货控制等管控举措能够有效落实。

朱波见证过诺基亚、三星冲击至市场高峰，却在最火爆的时候遭遇滑铁卢的时刻。由于不断向经销商压货，为了消化过多库存，这两家厂商的经销商采取了“自救式”串货的方式销售手机，而串货则导致乱价，恶性循环。产业链最终一起参与到压货的共谋之中，使上游工厂生产任务失真。

同样的故事仍然上演，维护线下合作伙伴利益是渠道体系长久和稳定的基础，不给渠道商压货是基本准则。